스타트업 CEO의 경력성공 경험에 대한 질적 연구: 대학생의 진로선택을 위한 역할모델 탐색

질적 연구에서는 관련 연구 목적에 맞는 내용을 제공할 수 있는 연구 참여자를 선정하는 것이 매우 중요하다(Glesne, 2015). 스타트업은 트렌드에 민감한 아이디어와 혁신 기술을 갖고 새로운 비즈니스 모델을 창출하는 곳이다. 이러한 특징 때문에 CEO들의 연령대가 젊고 대학생들에의 역할모델이 되기에 적합하다. 본 연구의 참여자를 선정하기 위해 두 집단에서 추천을 받았다. 첫째, 스타트업 분야에 대한 관심이 높은 대학생 6명과 함께 국내 스타트업 관계자들을 광범위하게 조사하고 직접 접촉하였다. 둘째, 스타트업 엑셀러레이터 기업에서 주관하는 다양한 오픈모임과 정기적 네트워킹에 참여하는 집단 중에 적절한 대상을 소개받았다. 대학생 6명과 연구자가 함께 선정한 10명 중 적극적 참여 의사를 표명한 4명, 엑셀러레이터 소개로 접촉한 15명 중 6명으로 최종 인터뷰 대상자를 결정하였다. 자발적 참여자 중 성별과 연령을 고려하였고, 창업 경험이 최소 1회 이상이며 현재의 스타트업 재직기간이 최소 3년 이상인 CEO 10명으로 최종 선정하였다. 10인의 연구 참여자에 대한 인터뷰는 6인의 대학생들이 연구자와 함께 구성한 반 구조 질문지를 통해 2 : 1로 진행하였고 이후 심층 인터뷰를 실시하였다. 인터뷰 참여자들에게 동의서를 받은 이후 현재의 상황에 대한 질문부터 시작하여 과거의 출발지점에 대해 이야기를 나누었다. 인터뷰는 연구 참여자들의 접근성을 우선 원칙으로 하여 오프라인과 온라인 미팅을 적극적으로 활용하였다. 연구 참여자의 선정과 질문지 작성, 인터뷰까지 2019년 7월-2020년 8월까지 진행되었다(<표 2> 참조).

<표 2>

연구 참여자의 기본정보

전체적인 과정을 정리해보면 사전 만남 및 파일럿 테스트, 본 인터뷰, 자료 분석 등으로 이루어졌다. 자료에 대한 분석절차는 축어록을 통한 분류, 영역추출, 영역 내 핵심개념 구성, 핵심개념과 해당 영역 1차 감수, 교차분석, 2차 감수, 연구의 안정성 확인 과정으로 진행되었다. 연구자는 인터뷰 전사 자료를 종합 정리하고, CQR 방식을 활용하여 코딩하였고, 감수자들의 의견을 수렴함으로써 분석 자료의 신뢰성을 높이고자 하였다. 인터뷰 전사 자료를 분석하면서 모호하거나 변화된 부분에 대해서는 연구 참여자들과 직접 만남 또는 온라인 시스템으로 내용에 대해 보완하였다. 인터뷰 자료를 통해 영역 코딩의 단계에서 초기목록을 만든 후, 녹취록을 반복 청취하면서 초기목록의 영역설정이 적절한지 검토하며 3개의 영역을 도출하였다. 중심개념 코딩에서 영역에 따라 모든 사례를 정리하고 각 영역별 사례를 반복적으로 읽으며 범주를 요약했다. 연구자 주관을 배제하기 위해 원자료에 근거한 분석을 하기 위해 노력하였다. 이에 따라 범주가 추출되었다. 또한 편견 배제를 위해 감수자에게 분석 내용을 보내고 즉각적인 감수를 진행하였다. 연구자는 그 내용을 적극 반영하여 교차분석 단계에서 사례별로 유사한 개념을 범주에 추가하였다. 범주 코딩을 진행할 때 가장 중요한 것은 의미 있는 문장들의 유사성을 재분류하는 작업이다. 재분류된 모든 사례를 범주 8개와 28개의 하위 범주로 나누고 감수를 받았다. 감수자들과 연구자의 적극적 토론을 통해 수정 보완하고 사례들 사이에 유사성이 있는지 확인하였다. 유사한 핵심 개념들을 재구성하고 범주화하면서 전체 사례에서 나타나는 빈도를 확인하기 위해 Hill 외(1997)의 규칙에 근거하여 모든 사례(9∼10개)에서 나타난 범주는 ‘일반적(General)’으로, 50% 이상(5∼8개)의 사례에서 나타나는 것은 ‘전형적(Typical)’으로, 50% 미만(2∼4개)에서 나타나는 것은 ‘변동적(Variant)’으로 명명하였고 1개 사례에만 나타나는 경우는 ‘기타’ 사례로 보고 제거하였다. 교차분석 후 연구자와 감수자들은 각 영역의 분류가 적절한지, 범주명이 중심개념의 핵심내용을 잘 반영하고 있는지 등을 검토하였다. 감수자들은 적극적 피드백을 제공하였으며, 연구자는 피드백에 대한 논의를 거쳐 분석결과를 새롭게 수정하였다. 교차분석에 의해 정리된 자료가 최종 영역·범주에 적절하지 검토하여 영역 및 범주가 바뀌거나 빈도 분류에도 큰 영향이 없어 안정성이 확보되었다.

스타트업 CEO들에게 대학생들이 가장 궁금해 한 것은 이 일을 시작하게 된 계기였다. 인터뷰 자료의 분석결과 3가지의 하위범주가 나타났는데 빈도 수준으로 보면 가장 높은 일반적 범주인 첫째, 전공불일치 극복을 위한 탐색, 전형적 빈도인 둘째, 우연히 만난 역할모델, 변동적 빈도인 셋째, 어린 시절부터의 꿈이 중요한 선택 동인이었다.

① 전공 불일치 극복을 위한 탐색

연구 참여자들 중 다수가 대학 시절 학과 생활에 만족하지 못하고 뭔가 의미 있거나 흥미를 불러일으키는 것에 대해 방황하는 경우들이 많았다. 이들의 방황은 위축이 아닌 적극적 탐색 활동이자, 삶의 방향을 찾는 측면이 강했다. 이들이 수행한 탐색 활동을 보면 경영 동아리, 창업 스터디, 독서 모임, 대학편입, 복수전공, 프로젝트 또는 공모전 참여, 청소년 경제교육 멘토 참가, 글로벌 체험 등으로 확인되었는데 그 중 관련 동아리 활동과 스터디 모임 등이 중요하게 작용하였다. 어떤 연구 참여자는 창업에 특화된 대학으로 편입까지 하는 적극성을 보였는데 이러한 선택은 학벌이 만들어주는 인맥이 스타트업 분야에서도 중요하게 작용할 수 있다는 판단에 근거하였다.

“대학교에 입학한 첫 학기부터 ‘내가 공부하는 **공학이 인간의 생활에 얼마나 도움이 될까?’라는 의문이 들었어요. 회의감과 자괴감 같은 것이었죠. 커리어에 대한 고민이기도 했고요. 그래서 뭔가 생산해내는 쓸모 있는 인간이 되어야겠다는 생각을 막연하게 했어요. 그러다가 **대 경영학회에 들어가서 다양한 프로젝트에 참여했어요. 대학교 때 저의 즐거움이었죠.” (사례 2)

“대학교 때부터 창업해야겠다고 생각한 것은 아니었어요. 쇼핑몰도 사실은 정말 우연히 하게 된 거고요. 동기들보다 군대를 늦게 갔거든요. 제대 후 복학했더니 학교에 친구가 없는 거예요. 너무 심심해서 대외활동으로 스터디를 했어요. 재미삼아 시작한 일이 커진 거죠. 그런데 그때 느낀 즐거움이 참 많았어요. 체계적으로 배워서 언젠가는 제대로 된 사업을 해야겠다고 마음먹게 됐죠.” (사례 5)

② 직접 찾은 역할모델

연구 참여자들이 방황과 탐색의 과정에 있을 때 현실적 영향을 끼친 인물들은 가족이나 친구 등의 심리적 지지 집단이 아니었다. 이들은 스타트업 분야에서 뚜렷한 경력 성공을 이룬 인물들(CEO, 중간관리자, 벤처 투자자 등)과의 직접적 만남에서 가장 많은 영향을 받은 것으로 확인되었다. 이들과의 만남을 통해 자신의 구상이 현실에서도 가능성이 있을 것 같다는 판단이 확고해졌고 창업을 실행하는 동인으로 작용하였다.

“무작정 그 사람을 직접 만나봐야겠다고 생각했고 수소문 끝에 **에 갔죠. 때마침 학교에서 그곳으로 보내주는 교육 프로그램이 있기도 했고요. 여러 방법을 찾다가 ***대표님이 학교에 강연하러 오신다는 포스터를 봤어요. 스타트업 창업자라는 부분이 눈에 들어왔어요. 그래서 직접 조언을 얻어야겠다 생각하고 무작정 갔죠.” (사례 1)

“초기에는 스타트업과 벤처 캐피털에 대해 이해가 너무 부족했어요. 그래서 스타트업 생태계를 이해할 수 있는 곳에 가서 1년간 자원봉사도 하고 역할 모델을 선정해서 막 따라 다니고 조언을 구했죠.” (사례 3)

③ 어린 시절부터의 꿈

연구 참여자들 중에서 어린 시절부터의 꿈이 창업을 하는 것이라고 서술한 이들은 스타트업에서 일하는 것에 큰 거부감이 없었다고 하였다. 그 이유는 어린 시절부터 염두에 두고 있던 자신의 꿈에 맞는 선택이었거나, 아버지에게 어릴 때부터 배워 둔 코딩이 스타트업 기술 개발에 자연스럽게 적용되어 흥미를 갖게 되었다고 언급하였다.

“어릴 때부터 창업은 늘 하고 싶었어요. 늘 의미 있는 일을 하고 싶다는 소망을 품고 살았어요. IT회사에서 세상이 빠르게 변하는 것을 직접 목격하면서 ‘지금 이렇게 안주해 있을 때가 아니다’라는 불안감이 들더라고요. 더 빨리 정글에서 생존하는 방법을 찾는 게 장기적으로 나를 가장 안전하게 만드는 길이라 생각했죠.” (사례 4)

“아버지에게 코딩의 기초를 배워 여섯 살 때 컴퓨터 학원에서 초등학생 형들과 프로그래밍을 하며 놀았습니다. 간단한 게임을 직접 만들기도 하고, 어떻게 하면 더 재미있어질까 고민하며 게임의 규칙을 바꿔보기도 했습니다. 무에서 유를 만든 경험, 시행착오를 거치며 더 나은 서비스로 개선한 경험이 스타트업을 하는 데 큰 도움이 되었습니다.” (사례 10)

연구 참여자들이 스타트업을 시작하기 전에 어떤 경험이 중요한 영향을 끼쳤는지를 확인해 보았다. 이들 대부분은 대학시절부터 크고 작은 창업 경험이 있었고 이 과정에서 얻은 교훈이 지금의 스타트업에 적극적으로 반영되었다고 하였다. 연구 참여자들이 서술한 인터뷰에서 확인된 빈도별로 하위 범주를 나누어 보았다. 가장 높게 나타난 하위 범주는 첫째, 다양한 직무 경험, 둘째, 빠른 실패와 시행착오, 셋째, 작은 성공의 희열로 도출되었다.

① 다양한 직무경험

하위 범주인 ‘다양한 직무경험’에서 연구 참여자 대부분은 스타트업에 진입하기 직전까지 의미 있고 역동적인 직무 경험들을 체험한 것으로 파악되었다. 도출된 경험들을 보면 첫째, 기업 조직(대기업, 중소기업)에서의 실무경험, 둘째, 스타트업 인턴 등을 겪으면서 실제 스타트업에서 진행되는 업무의 장단점과 상황에 대한 경험, 셋째, 대학원 등에서 이론적 학습을 하면서 현실에 적용해 보면서 사업으로 전환한 경험 등이 확인되었다.

“창업하기 전에 컨설팅 일을 했구요. 대학 시절에 인터넷 쇼핑몰을 운영한 적이 있어요. 사업이 정말 중구난방이었지만 나름 성과가 있었어요. 이때부터 제대로 배우고 싶다고 생각했죠. 그래서 **컨설팅에서 일했고 퇴사하면서 창업을 했는데 처음부터 창업할 생각으로 회사를 나온 것은 아니었어요. 일단 제가 가고 싶은 길을 찾겠다는 생각이 더 컸어요.” (사례 8)

“대학 전공이 맞지 않아 휴학을 했습니다. 우연히 ***대표가 쓴 글을 봤고 이메일을 보냈어요. 사람 부족하면 돕고 쉽다고...이력서 보내달라고 했고 ** 스타트업에 인턴으로 취업했어요. 이때 **을 처음 접했죠. 정말 잘하고 싶더라구요. 온갖 온라인 오프라인 강의 들으며 더 잘해보고 싶다는 욕심이 생겼어요.” (사례 9)

② 빠른 실패와 시행착오

연구 참여자들은 지금의 스타트업에서 경력을 시작하기 전 다양한 실패와 시행착오를 겪은 공통점이 발견되었다. 특히 이들은 대학 때 창업경험이 있거나 대학 졸업과 동시에 새로운 사업을 시작하면서 다양한 한계와 실패를 경험하였다. 자신의 한계로 인해 필연적으로 실패할 수 밖에 없었던 원인을 내재화 하였고, 시행착오를 빠르게 줄여나갈 수 있었다고 하였다. 이 모든 과정이 지금의 자신들에게 중요한 성장이자 조직 진화의 과정이라 판단하고 있었다.

“실패는 지금 당장 해봤으면 좋겠어요. 내가 만든 아이디어를 실제 실행해보면 머릿속에만 있던 상상이 현실에서 얼마나 달라지는지를 구체적으로 알게 되니까 죽도록 아프지만 중요한 경험이자 필연이죠. 물론 실패 없이 나아가면 좋겠지만요.” (사례 3)

“***가 벌써 5번째 창업이예요. 대학 졸업 후 바로 작은 벤처 기업에서 기획 일을 했고, 이후 전자 상거래 쪽 일을 많이 했었어요. 여러 번의 실패를 겪고 들어간 곳이 ***이었어요. 실패를 겪으려면 빠르게 겪는 게 좋아요. 그래야 그때 얻는 시행착오를 반성하고 또 다시 시작할 수 있어요.” (사례 7)

③ 작은 성공의 희열

연구 참여자들은 많은 어려움이 있었던 직전 경험에서도 포기할 수 없었던 이유를 언급하였다. 그중 가장 뚜렷하게 나타난 것이 작은 성공을 해 본 희열이었다. 어려운 상황에서도 포기하지 않고 추진해서 작지만 큰 성취감을 느낀 심리적 충족의 경험이었다. 타인의 평가와 무관하게 자신이 추구하는 가치에 맞게 일을 성공했을 때 아무리 큰 장벽이 있더라도 결국 계속 이 일을 하게 만드는 강력한 힘이 된다고 언급하였다.

“새로운 것을 만드는 과정은 모래사막을 걷는 것처럼 힘이 들어요. 온 힘을 다해 걸었는데 돌아보면 제자리잖아요. 사막에서 목이 타서 죽기 직전인 상황이죠. 하지만 상상한 것을 현실로 만들어냈을 때의 기분은 세상 언어로는 설명할 수 없을 만큼 짜릿합니다.” (사례 10)

“하나의 성공 사례를 만들기 위해 설득하고 준비하는 데만 18개월이 걸렸어요. 정말 산 넘어 산이었지만 단 한 번도 포기할 생각은 하지 않았어요. 시장에서 반응이 오는 게 처음엔 느렸지만 첫 주문이 들어오고 피드백이 좋더라구요. 정말 기뻤죠. 그 기쁨 때문에 지금까지 버틴거죠.” (사례 2)

통계청(2019) 조사에 따르면 한국은 ‘창업 이후 1년 기업 생존율’은 62.7%, 2년 생존율은 49.5%, 3년 생존율은 39.1, 5년 생존율은 27.5%이다. 경제협력개발기구(OECD) 국가 중 최하위 수준이며 스타트업으로 생존하는 것은 상당히 어렵다는 것을 의미한다. 이런 현실처럼 연구 참여자들 다수가 가장 중요하다고 언급한 것이 창업 초기에 생존하는 것이었다. ‘초기 생존율 높이기’라는 범주는 4개의 하위범주가 추출되었는데 첫째, 견뎌내는 시간의 내재화, 둘째, 성장동력이 될 모멘텀 창출, 셋째, 아이디어의 현실적합성 확보, 넷째, 정보부족의 극복 등으로 나타났다.

① 견뎌내는 시간의 내재화

스타트업 CEO들은 창업 이후 살얼음판을 건너는 불안감을 달래며 일하는 이들이 대부분이다. 창업 초기에는 실제로 한 번도 경험해 보지 못한 위기 상황도 많고 자신의 아이디어가 과연 성공할 수 있을 것인지에 대해 확신조차 불가능하다. 연구 참여자들은 창업 초기 좌절하지 않기 위해 무작정 버텼다기보다 사업계획서와 비전을 더욱 구체화하고 새로운 생존전략을 짜내는 데 집중하였다고 서술하였다.

“자본금 없이 아이디어 하나로 최신 기술의 하드웨어 제품을 선보이기까지는 넘어야 할 산이 정말 많았습니다. 사업성을 검증받고 자본금을 마련하는 게 첫 번째 과제였어요. 깨질 때가 성공의 순간보다 더 많았죠. 그때마다 좌절하지 않고 사업 계획서를 다듬고 또 다듬었죠. 말이 쉬워 깨지는 것이지 그 시간을 견뎌내는 건 쉽지 않았습니다. 말 그대로 ‘견뎌야’ 했어요. 초창기를 ‘견뎌야 했던’ 시간이라고 하고 싶네요.” (사례 4)

“저는 창업 후 2년 동안은 갈림길에 서 있었습니다. 죽거나, 연명하거나, 성장하거나, 그 생사의 갈림길에서 머뭇거렸습니다. 대기업에 있을 기업전략을 짜던 내가 스타트업에서 생존하기란 너무 어려웠어요. 이제껏 경험 하지 못한 세계였어요.” (사례 7)

② 성장동력이 될 모멘텀 창출

창업 이후 스타트업은 제대로 된 성과를 얻기까지 가장 큰 두 차례 정도의 위기를 겪는다. 금전적 위기와 아이디어를 제품과 서비스로 만들어 시장에 출시한 이후 경쟁력이 확보되지 못해 어려움을 겪는 시기이다. 이때 대다수의 스타트업이 쓰러지게 된다. 연구 참여자들의 서술에 따르면 두 가지 형태의 위기를 극복하고 지금의 스타트업이 있을 수 있게 중요한 모멘텀이 자금의 확보와 수익창출이라고 언급하였다.

“사업 초기에는 경영전략을 세울 수 있는 역량이 부족해서 여러 가지로 어두웠어요. 그런데 신기하게도 자금이 부족해질 만한 시점마다 투자 제안이 들어오더라고요. 돌이켜보면 저희에게 자금이 필요한 순간들을 투자자들이 깨우쳐 준 과정이었던 것 같아요.” (사례 5)

“저는 그때 투자제안을 받았어요. 정말 좋은 기회라는 것을 실감했고 그래서 다시 도전했죠. 그 당시에 저는 지쳐서 그만 두고 유학 갈 예정이었는데 투자 확정이 되고 생각을 바꿨어요. 정말 열심히 했어요. 결국 시장에서 우리 아이디어로 만든 제품이 좋은 반응을 얻고 나름의 수익이 올라오는 신기한 경험을 하게 됐죠.” (사례9)

③ 아이디어의 현실적합성 확보

스타트업에서 아이디어는 대단히 중요한 요소 중 하나이다. 사업 아이템이 되는 아이디어들은 연구 참여자들이 평소에 관심과 흥미를 갖고 있는 문제나, 미처 해결되지 못하고 있는 일상의 불편 등이 많았다. 이들의 창업 아이디어가 상상력의 수준에서 현실의 기술력과 만나 제품이나 서비스가 되면 치열한 시장에서의 경쟁에서 살아남아야 한다. 그러기 위해서는 이 아이디어가 자신들만의 즐거움이 아닌 현실의 틈새시장에서 경쟁력이 있다는 것을 확인하는 과정이 매우 중요하였다.

“저는 좀 현실적으로 생각하는 편이에요. 단순히 내가 즐겁고 좋은 걸 만드는 것에 머물면 안됩니다. 성공하려면 현실에서 필요한 걸 찾아서 제공해야죠. 좋아하는 일을 하는 걸 성공이라고 표현할 수는 없다고 생각해요.” (사례 6)

“면밀하게 계획하고 진행한 것은 아니었어요. 잡담하다 아이디어가 나와서 재밌게 우리끼리 얘기 나누다가 오픈했어요. 반응이 좋으리라고는 어느 정도 기대했지만 그렇게 폭발적일 줄은 몰랐죠. 우리만의 생각이 시간이 갈수록 사용자의 목소리를 듣는 것이 귀하다는 것으로 변해갔어요.” (사례 8)

④ 정보부족의 극복

창업 초기 연구 참여자들은 시행착오를 줄이기 위해 많은 노력을 하게 된다. 이 과정에서 현실에 대한 파악과 사업 영역의 다양한 변수들에 대처하기 위해 필요한 정보를 얻는 것이 중요하다. 그러나 인터뷰에 따르면 필요한 정보를 어떻게 얻는지, 무엇이 쓸모 있는 정보인지를 구분하는 것에도 큰 어려움이 있었다고 한다.

“창업자 5인 모두 사업에 실패한 경험이 있습니다. 이 과정에서 젊은 창업자들의 실패는 정보 부족과 연관돼 있다는 것을 인지했어요. 시장은 보수적이고 초기 진입장벽이 높아 많은 창업자들이 실패의 쓴맛을 봅니다.” (사례 3)

“대학교 친구들과 에너지관련 회사를 세우고 관련 솔루션을 개발했어요. 도움 될 만한 자료나 조언자를 찾기 어려웠어요. 큰 고민 없이 스타트업의 매력만 보고 패기로 뛰어들었는데 일하면서 수백 가지 장애물을 넘다 보니 이게 마냥 재밌는 게 아니었어요.” (사례 4)

스타트업은 스스로의 경쟁력을 끊임없이 향상시켜야 하는데 혼자서 경쟁력을 향상시키는 것은 매우 어려운 일이다. 아이디어가 참신하고 초기 투자유치에 성공하더라도 이를 실현해 나갈 조직 내외적 경쟁력을 제대로 갖춰야만 강한 기업으로 성장할 토대가 마련된다. 연구 참여자들에 따르면 중요한 협업의 조건은 세 가지의 하위 범주로 나타났다. 빈도별로 살펴보면 첫째, 신뢰할 만한 팀 구성, 둘째, 활발한 네트워킹, 셋째, 갈등해결을 위한 조직 문화였다.

① 신뢰할 만한 팀 구성

자신의 비전과 아이디어에 적합한 팀을 성공적으로 갖춘 조직은 치열한 경쟁의 시간을 잘 견뎌내며 새로운 성장의 기회를 얻게 된다. 연구 참여자들도 창업 초기와 현재까지의 고난과 성취의 과정에 가장 의지했던 관계로 구성원들로 꼽았다. 이들의 인터뷰 내용을 분석해보면 팀구성에 있어서도 세 가지 특징이 드러났다. 첫째, 자기가 과거부터 잘 알거나 믿을 만한 지인이 추천해준 사람을 팀으로 구성한 경우인데 가장 많은 유형이다. 둘째, 스타트업 관련 행사나 네트워크를 통해 직무 실력을 확인하고 합류시킨 경우인데 이 경우는 연구 참여자들이 직접 검증하는 과정을 거쳤다는 공통점이 있다. 셋째, 팀원들의 직전 배경이 다양하다는 것에 비중을 두어 서로의 차이를 보완하는 팀으로 구성하는 특징도 확인되었다.

“우리 회사 구성원들은 이력이 재미있어요. CTO는 초·중·고·대학까지 친구입니다. 별다른 수식어 필요 없이 의사소통이 되는 사이입니다. 창업하고 10번 넘게 찾아가서 설득했죠. 또 COO는 대기업 출신입니다. 이전에 회사를 관두고 사회적 기업을 했던 이력도 있고 창업 이력도 있는데 회사에 놀러왔기에 붙잡아서 합류시켰어요. 한명 한명 모았습니다.” (사례 9)

“가장 힘이 되는 것은 동료들입니다. 각 분야에서 역량이 탁월한 지인들에게 우리의 비전을 설득했고 동료들은 개인의 다양성에 근거해서 합류했어요. 회사 내에서 비전이 명확하게 공유되고 있고 팀원 간 사이도 끈끈해서 열정적으로 달려가는 중입니다.” (사례 7)

② 활발한 네트워킹

연구 참여자들은 시대와 경영 환경의 변화에 대한 관심과 탐색을 끊임없이 수행해야 한다고 강조하였다. 이들이 맺는 네트워크는 자신들의 지인, 학벌에 기반한 인맥, 직전 경력에서 만났던 네트워크, 공공기관, 다양한 엑셀러레이팅 모임, 동종의 스타트업 사업가, 글로벌 네트워킹, 교육 모임 등으로 수집되었다. 다양한 네트워킹 활동은 이들에게 필수적이고 매우 중요한 활동으로 여기서 얻게 된 정보나 인맥, 학습 기회들이 사업의 실질적 성장에 직접적 영향을 끼친 것으로 나타났다.

“최대한 자신의 주파수를 넓히는 게 좋아요. 우리는 아무리 내가 주도적으로 일을 추진해도 결국엔 객관적 상황에서 주어진 선택지 안에서 일을 할 수 밖에 없어요. 이럴 때 최대한 도와 줄 수 있는 다양한 관계와 네트워크를 굳건히 유지하는 게 정말 중요합니다.” (사례 6)

“첫 번째 프로젝트를 성공하고 뉴욕과 보스턴을 무작정 방문했어요. 미국 창업자들은 나랑 뭐가 달라 사업을 저렇게 잘하나? 하는 생각 때문이었죠. 그래서 현지에서 여러 기업가를 만났죠. 그때 제게 필요한 게 뭔지 깨달았죠.” (사례 10)

③ 갈등해결을 위한 조직문화

스타트업에서도 필연적으로 겪을 수밖에 없는 것이 다양한 갈등상황이다. 스타트업 팀원들은 서로를 너무 잘 알고, 나이도 비슷한 경우들이 많다. 이럴 경우 조율자도 부재하고 시스템도 구축되지 않은 상태라서 갈등과 반목을 거듭하다 떠나는 인재도 있고 사업의 실패로 이어지기도 한다. 이러한 상황을 해결하기 위해 많은 고민이 있었고 리더십에 대한 성찰, 소통의 문화나 협업툴을 통해 조직적으로 해결하고자 시도하였다.

“사실 저도 처음엔 어떻게 해결해야 할지 잘 모르겠더라구요. 다만 그동안 팀원들에게 익숙해졌던 것들을 전문적인 시스템으로 공유하고 대화를 나누는 장을 만들어야겠다고 판단했어요. 그리고 지금처럼 결과에 집착하지 않고 가던 길을 꾸준히 갈 생각입니다.” (사례 1)

“사람을 밑천으로 성장한 만큼 사람 간의 갈등이나 요구를 조율하는 게 역시 쉽지 않아서 수시로 대화를 하려고 노력해요. 그래도 안되면 누군가는 그만두게 되더라구요. 제가 리더십이 없다고 좌절하게 되구요. 그렇게 안되게 하기 위해서 각자의 영역에 대한 존중을 잘 해주려고 해요.” (사례 2)

스타트업에서 전문적 역량은 스펙으로 포장된 것이 아닌 실제 업무 과정에서 발휘할 수 있는 실용적인 영역이다. 스타트업의 성장을 위해 가장 중요한 전문 역량으로 언급된 것은 4가지의 하위 범주로 분류되었다. 가장 높은 빈도는 기획력과 개발역량의 융합, 강한 추진력, 지속적 학습역량, 창의적 문제해결력으로 나타났다.

① 기획력과 개발역량의 융합

연구 참여자들의 조직에서도 구성원들은 각자의 장점과 특화된 전문성을 갖추고 있었다. 이와 같은 다양성은 큰 장점이지만 제대로 융합되지 않으면 시너지를 발휘할 수 없다. 연구 참여자들은 자신들의 직접 체험 속에서 이상적인 측면이 있는 기획역량과 아이디어를 직접 현실에서 구현하게 만드는 개발역량이 균형을 이루게 하는 것이 중요하다고 하였다. 특히 문과 출신 CEO는 기술개발 역량을 갖춘 구성원들과의 파트너십을 중시했고, 공학 출신의 CEO는 개발자가 아닌 리더로서 자신의 능력을 갖추는 것이 중요함을 강조하였다.

“저는 매일 밤새우면서 개발하는 것이 몸에 뱄던 사람입니다. 그게 제일 편했고 하지만 회사가 커지면서 새로운 개발자들이 합류했고 저는 일선에서 물러났죠. 그런데 처음엔 뭘 해야 할지 모르겠더군요. 시간이 지나니까 내가 개발을 계속했으면 큰일 났겠다 싶더군요. 대표는 큰 그림을 그려야 하는데 나는 계속 작은 것에 집착했던 거죠. 그래서 경영이나 재무 부분을 공부하기 시작했죠.” (사례 5)

“제가 문과 계열이다 보니 아이디어와 기획만 있고 스타트업에서 가장 중요한 개발력이 부족한 상황이었어요. 그러던 차에 독서 모임에서 아이디어가 구체적으로 실현되는 것을 경험하면서 자극받았고 성공하고 싶다는 열망이 강해졌죠.” (사례 8)

② 타이밍에 맞는 강한 추진력

스타트업의 혁신적인 특징을 감안했을 때 기존의 편견이나 우유부단함에 얽매여 도전하지 않는다면 성공의 기회를 놓칠 수도 있을 것이다. 연구 참여자들은 무형의 아이디어를 실체가 있게 만들기 위해서 위험을 감수하더라도 실행하는 것이 중요하다고 보았다. 또한 자신들이 기획한 아이디어를 추진함에 있어서 타이밍의 중요성을 강조하였다. 시기적 적절성이 자신들의 재능을 만나 새로운 기회가 창출되었다고 보았고 이러한 도전이 지금의 성공을 가져왔다고 판단하였다.

“지금 하고 있는 이 사업은 굳이 제가 하지 않더라도 누군가 해서 활성화해주면 행복할 것 같았어요. 내가 생각했던 것이 실현되고 있다는 만족을 느끼고 싶었죠. 근데 아무도 관심을 안주더라고요. 그래서 더 ‘늦기 전에’ 내가 시도해보자 라고 결정했어요.” (사례 8)

“저는 ‘일단 해보고 판단하자’라는 철학을 가지고 있어요. 또한 스타트업으로서 성공하기 위해서는 다양한 계획을 편견 없이 이행하는 것이 중요한 것 같습니다. 타이밍이 중요하다고 하지만 정말 시대의 움직임과 자신의 재능이 딱 맞아떨어지기란 쉽지 않아요. 저는 인생에서 다시 만나지 못할 힘든 기회를 만났고 그 기회를 자신의 것으로 만들었습니다.” (사례 9)

③ 지속적 학습역량

연구 참여자들은 지속적 학습을 통해 급속히 변화하는 비즈니스 환경의 변화에 적극적으로 대처하고 자신의 한계를 극복하기 위해 노력하였다. 참여자들의 서술을 살펴보면 모든 것이 생소한 사업 환경에서 자신의 역량과 실력을 키우는 것이 변함없는 성공의 지름길이라고 믿고 있었다. 타인의 관점이나 시대변화에 휩쓸리지 않고 자신이 원하는 것을 명확히 인식하기 위해서도 학습의 중요성이 강조되었다. 또한 스타트업의 특성상 새로운 것을 배우는 것이 바로 사업 아이템을 찾는 길이자 도약의 기회를 잡는 과정이기도 했다.

“저는 미래에 경쟁력이 약해지거나 아예 많은 기업들이 사라질 수도 있다는 위기감이 컸어요. 그래서 계속 공부했죠. 인생 계획 중 하나가 5-10년 주기로 다른 직업을 가져도 될 만큼 계속 공부하고 성장하는 것이 목표입니다. 계속 공부하는 것 이것만이 빠르게 변하는 지금의 시대를 준비할 수 있는 유일한 것이 아닐까요?” (사례 3)

“철저하게 자신에게 진실해야 합니다. 다른 사람의 생각이나 사회 변화에 너무 휩쓸리지 말고 내가 무엇을 원하는지에 대한 정확한 이해가 필요합니다. 장기적으로 내 인생에 가장 좋은 전략은 역량을 키우는 것입니다. 내 실력이 확고하다면 무슨 일을 하든지 성공할 가능성이 커집니다.” (사례 8)

④ 창의적 문제해결력

스타트업에서 일하는 사람들에게 요구되는 기본적인 역량 중의 하나가 유연하게 문제를 해결할 수 있는 창의적 문제해결력이다. 정의해 보면 문제를 제대로 알아보고 해결책을 찾는 과정에서 인지, 감정, 행동이 융합되어 시너지를 발휘하는 능력을 의미한다. 연구 참여자들은 자신들의 한계를 인정하고 더 나은 해결방법을 가진 사람들과의 협업에 주저하지 않았다. 특히 경직된 사고에서 벗어나 편견없이 더 많은 대안들을 떠올려볼 수 있는 유연성과 문제를 해결해 줄 기술력이 동반되어야 함을 강조하고 있다.

“저는 디자인과 기획은 잘하지만 그 외에는 얕게 알아요. 이 문제를 어떻게 풀 수 있을까에 집중하면 어떤 전문가가 필요한지, 어떤 방법으로 접근할 수 있을지 길이 보여요. 한 개인이 가질 수 있는 지식에는 한계가 있기 때문에 외부 전문가와 지식을 활용해 발상의 폭을 넓혀야 합니다.” (사례 2)

“일단 우리가 풀고자 하는 문제가 무엇인지 정확하게 알 수 있으면 해결방법은 얼마든지 찾을 수 있어요. 일상에서 겪는 불편함이 바로 아이디어가 되는 것이고 여기서 실현 방법을 찾는 기술이 결합되는 거죠. 각자의 창의성이 완전히 펼쳐지게끔 자극해야죠. 편견에 묶여 있던 고리를 풀고 접근해야 합니다.” (사례 6)

스타트업의 성공에 있어서 가장 중요한 요소 중 하나는 인적 역량, 즉 창업자의 개인 특성이라 할 수 있다. 연구 참여자들은 창업 이후 현재의 성공이 있기까지 개인적으로 어떤 특성이 가장 도움이 되었는지 확인해 보았다. 이들은 극한의 위기를 극복해오면서 조직을 이끌고 시장에 성공적으로 안착할 수 있도록 한 개인의 특성에 대해 4가지 정도의 요소를 언급하였다. 일반적 빈도로 가장 높게 나타난 특성은 주도성이었고 전형적 빈도는 인내심, 호기심으로 변동적 빈도는 통찰력으로 분석되었다.

① 주도성

성공하는 조직을 만들기 위해서 자신의 능력을 적극적으로 발휘하는 주도성은 사업의 추진 속도를 빠르게 할 뿐만 아니라 조직 전반에 활력을 유지하는 중요한 역량이다. 연구 참여자들이 가장 높은 빈도로 언급한 주도성은 자신이 선택의 결정권을 발휘하면서 얻게 된 성과에 대한 만족감과도 비례하였다. 이들은 자신의 주도성 발휘가 현재 성장의 중요한 동인이라고 서술하였다.

“원래 내 손으로 일구고 그걸 통해 얻는 성취감에 가치를 두는 편입니다. 대기업에 안 간 건지 못 간 건지 잘 모르겠지만, 큰 조직의 일개 부속품으로 일하는 것은 저랑 안 맞는 것 같아요. 주인의식을 갖고 타인에게 더 많은 가치를 제공하고 그를 통해 나와 타인이 성장하고 그런 일들이 더 큰 의미가 있어요.” (사례 6)

“여러 가지를 해보니 창업이 제 성격에 제일 잘 맞았습니다. 회사가 클수록 안정적이지만 제가 결정권을 가질 수 없고 진행 속도가 느렸습니다. 큰 프로젝트에 참여하면 일꾼이 된 느낌이었어요. 그래서 스스로 결정할 수 있고 시장에서 빠르게 피드백 받을 수 있는 창업을 선택했습니다.” (사례 9)

② 인내심

인내심은 다가온 위험과 변수에 대처하면서 목표를 달성할 때까지 포기하지 않는 일관된 태도와 의지를 의미한다. 연구 참여자들은 지금의 성공이 결코 순식간에 얻게 된 것이 아님을 여러 차례 강조하고 있다. 치열한 경쟁 속에서 절박한 어려움이 있더라도 묵묵히 개척해 나가는 의지와 행동이 있었기에 가능했다고 표현한다. 이들 또한 빠르게 성공을 얻고 싶었지만 스타트업의 성공은 최종 순간의 위기까지 참아내는 끈기와 열정의 균형이라고 언급하였다.

“분명히 개인적으로는 힘든 시간이었어요. 다른 일을 다 멈추고 우리의 현재와 미래에 대해 규정하고 그것을 근거로 일들을 헤쳐나가야 했는데 그 과정이 무척 좋으면서도 힘들었어요. 뼈저리게 반성하고 배우는 시간이기도 했고요. 무조건 인내하는 거죠.” (사례 2)

“스타트업은 어찌보면 마지막 티핑포인트까지 참아내는 끈기와 열정이 중요한 것 같아요. 좋은 팀과 좋은 사업모델이 마지막 며칠과 몇 시간을 넘기지 못해 실패할 수 있는 거니까요. 그걸 넘기는 사람만이 좋은 사업가가 아닐까요? 버티는 것이 체질이 되어야 해요.” (사례 4)

③ 호기심

호기심은 전형적 빈도로 나타난 요소인데 끊임없는 탐색과 새로운 기회를 찾는 열정적 마인드와 행동전략이다. 연구 참여자들은 호기심이 지금의 사업 아이디어를 찾게 만든 동인이라거나 자신과 팀원들이 궁금해 하는 것은 반드시 기회가 숨겨져 있다고 판단하였다. 이들은 시대의 급속한 변화에 대해 불안으로 위축되기보다 새롭고 흥미로운 공간이 열렸다고 판단하였다. 이에 다양한 행사 참석, 관련 전문가를 만나면서 적극적으로 궁금증을 해소해 나가는 것이 좋은 자세라고 서술하였다.

“세상이 너무 빨리 변화하고 있어요. 이런 변화는 사람들을 불안하게 한다던데 저는 오히려 흥미진진하달까요? 기회가 숨어 있는 것 같기도 하고, 이런 호기심이 곧장 저의 실행력이 되는 것 같아요. 지금도 일을 할 때면 뭐든 내가 궁금한거나 우리 팀원들이 궁금해 하는 것은 빨리 해보고 답을 찾으려 해요.” (사례 5)

“낯선 기술이 막 쏟아지는데 너무 당황스럽고 두렵고 경계할 수 있어요. 근데 이럴 때 더 좋은 방법은 그것 좀 모르면 어때, 나는 지금 내가 궁금한 것에 대한 해답을 얻으면 돼. 아는 사람 찾아서 한번 물어보면 되잖아. 라는 태도가 더 좋습니다. 관련된 다양한 행사나 콘퍼런스 찾아가고 기웃거리면서 자신의 호기심을 해소해 줄 대화를 나누는 것이 더 좋은 준비자세입니다.” (사례 9)

④ 통찰력

급속한 환경의 변화는 과거에 생각도 못했던 비즈니스 모델이 등장하기도 하고 거대 기업이 순식간에 사라지는 일도 비일비재하다. 이런 상황에서 미래 트렌드를 제대로 파악하고 기회를 발견하는 능력은 매우 중요하다. 연구 참여자들은 통찰력의 중요성을 언급하며 쉽게 얻을 수 없는 특성이라고 판단하였다. 통찰력을 얻기 위해서는 지속적 관찰과 다양한 경험, 도전과 시행착오 등이 융합되면서 숙성되는 것이라 언급한다.

“항상 다가올 변화의 방향과 트렌드를 읽을 수 있어야 해요. 스타트업처럼 어쨌든 기술적으로나 아이디어면에서 성장하는 미래 산업 영역이기 때문에 뒤처지지 않으려면 통찰력이 있어야 해요. 근데 이게 쉽게 생기는 게 아니죠. 정말 많은 학습과 시장에 대한 지속적인 관찰도 하고 앞서간 사람들이 했던 일들도 살펴봐야 해요.” (사례 2)

“지금은 없는 일을 만드는 게 우리들 일이기 때문에 다른 사람들이 볼 때는 터무니없고 철이 없다고 할 수 있어요. 근데 기술이 상상 속에 있는 것들을 만들어내는 거잖아요. 그런 과정에서 경험이 쌓이고 통찰력이 만들어지는 것 같아요.” (사례 3)

연구 참여자들의 스타트업은 비즈니스 모델을 시장에 성공적으로 안착시킨 상태이고 또 다른 도약을 준비해야 하는 시점이었다. 이들은 치열한 생존 이후 지속가능한 성공이 유지되는 조직을 구축해야 하는 것을 중요한 과제로 여겼다. 국내외에서 새로운 아이템을 개발하고 지금보다 한 단계 더 성장하여 지속성을 갖는 것, 사회 전반의 변화를 선도하는 가치의 제공과 수익창출의 확장 등을 이루고자 하였다. 또한 이들은 소규모 팀에서 벗어나 다양한 인재들이 진입할 수 있는 수준의 조직을 만들기 위한 노력도 병행하고 있었다. 지속가능한 성공과 새로운 도약을 위해 이들이 고민하고 있는 내용들을 정리해보면 세 가지의 하위 범주가 제시되었다. 첫 번째, 지속가능 경영능력, 두 번째, 조직원에 대한 기여, 세 번째, 사회적 책임감 등으로 나타났다.

① 지속가능 경영능력

스타트업을 창업하여 직접 운영하고 있는 CEO들은 조직이 지속적으로 생존하기 위해서 근본적 변화가 필요함을 자각하고 있었다. 그러나 그 변화로 인해 조직의 발전보다는 또 다른 위기를 겪지 않을까 두려워하기도 했다. 연구 참여자들은 창업 초기 소규모의 조직구성원에 맞춰 만들었던 목표와 비전, 실행 전략 등을 지금처럼 사업이 확장되고 커진 조직 규모에 맞게 수정·강화해야 한다고 강조하였다. 혁신적인 경영관리, 인사시스템 도입, 대기업에 못지않은 조직 경쟁력 구축, 지속적 수익창출 전략 등이 필요하다고 진단한다.

“저는 개발자 출신이라 전문적인 인사나 조직관리 업무를 해 본 경험이 없어요. 그리고 제 파트너들도 대부분 백그라운드를 보면 대부분 사회경험이 있다 하더라도 인사나 조직관리 분야의 경험이 거의 없다는 겁니다. 제가 직접 하려고 해도 어떻게 해야 할지 모르고, 배운 적도 없는 게 현실이었죠.” (사례 4)

“일을 제대로 하는 회사를 만들고 싶어요. 직원들 이야기를 들어보면 부모님께서 거기 가면 일도 대충 배우는 것 아니냐고 말씀하시는 경우가 종종 있대요. 지금의 이곳이 최고의 일터가 되게 하자는 경영철학을 통해 목표나 방향성을 세울 때 더 나은 가치를 위해 기존의 시스템이나 방향을 바꾸는 것을 두려워하지 않는 것이 중요합니다. CEO는 어디에 집중하며 회사를 관리할 것인지 방향을 정해야 합니다.” (사례 5)

② 독특한 조직문화 구축

연구 참여자들에 따르면 빠른 속도의 성장과 성공을 유지하고 있는 스타트업은 구성원도 늘어나고 조직 시스템도 다양화되면서 자기 조직의 정체성에 대한 고민들이 많다고 하였다. 창업 초기부터 열정적으로 만들어진 문화를 지키면서 새로운 상황에 맞는 조직 문화를 구축해야하는 어려움을 토로하였다.

“우리가 정말 잘하는 일은 직원들이 가진 여러 능력이 얼마나 소중한지 확인시키고 그들 모두의 능력이 없었더라면 우리가 지금 이 자리에 오지 못했을 거란 사실에 감사하는 것이라고 생각해요. 그걸 체계화 못하면 사람들이 떠나버려요.” (사례 10)

“우리 조직만의 뭔가를 만든다는 게 쉽지 않아요. 솔직히 조직 문화를 초기 파트너들부터 지금의 새로운 인재들까지 포용할 수 있는 전략이어야 하는데, 이게 너무 어렵거든요. 인사팀에서 벤치마킹도 많이 하는데 조직원들이 어떻게 받아들이는지는 확신이 없어요.” (사례 3)

③ 사회적 책임감

연구 참여자들은 사회적으로 스타트업의 가치와 기여가 중요해지고 있다고 서술했다. 스타트업의 사업 아이디어도 일상의 불편함이나 사회적 문제를 해결하는 측면에서 개발되는 경우들이 많았다. 디지털 기술의 발전을 통해 이들이 만들어내는 솔루션들은 사회적 가치를 창출하며 새로운 성장 동력으로 주목받기도 하였다. 스타트업의 사회적 기여는 이들의 브랜드 가치를 높이는 강력한 무기가 되기도 하며, 치열한 경쟁에서 살아남고 성장하는 필수 항목이라 볼 수 있다.

“저는 이 기술로 불평등한 세상을 어떻게 더 평등하게 만들 수 있을까? 나와 내 이웃이 겪는 어려움을 어떤 기술로 해결할 수 있을까?라는 질문으로 더 평등한 세상을 기술과 사람을 연결하면서 만들어 보고 싶어요. 저희로 인해 변화와 기쁨을 주는 것이 참 좋아요.” (사례 5)

“저희들은 ** 산업을 대표하는 기업이니까 진정성을 갖고 지속적인 사회공헌을 하는 게 핵심입니다. 단순히 수익 모델 차원에서 하는 것이 아니라 유저에게 더 나은 가치를 주고 이를 통해 서비스의 경쟁력을 한층 강화하는 방향으로 실행하려 해요.” (사례 8)

스타트업은 창업 초기부터 성장과 성공 단계에 이르기까지 창업자의 영향력이 절대적이다. 이들이 어떤 유형으로 지금의 성공을 견인해 왔는지를 파악하기 위해 연구 참여자들의 인터뷰 진술문을 지속적으로 비교해 보았다. 반복적으로 강조되는 내용들을 정리하며 확인해 보니 4가지의 하위 범주가 도출되었는데 전형적 빈도 세 가지, 변동적 빈도 한 가지로 구분되었다. 첫째, 전형적 빈도 중에 가장 높았던 성실한 멀티플레이어형은 어떠한 역할이든 다재다능하게 해결하는 리더 유형이다. 둘째, 개인만족 중시형 은 자신의 가치를 중시했고 이를 실현하는 것이 행복이라고 평가하는 유형이다. 셋째, 목표중심 비즈니스형은 뚜렷한 비전을 갖고 거듭된 실행을 통해 성공을 이뤄나가는 유형이다. 넷째, 가장 낮은 빈도로 확인된 관계중심 공동체형은 확대된 조직에서 다양성을 추구하며 새로운 시너지를 만들어 나가는 유형이다.

① 성실한 멀티플레이어형

스타트업 CEO들은 단순한 경영자가 아니며 회사와 관련된 핵심적인 영역들을 다 관리하고 개입해야 하는 주체이다. 뿐만 아니라 관리와 개입을 넘어서 조직이 성장하고 지속적인 생존이 가능하게 해야 한다. 성실성은 이런 과정에서 보여주는 세심한 관리역량이다. 아이디어만 좋다고 성공할 수 있는 것이 아니다. 기본적인 재무관리와 인사관리, 그리고 마케팅과 영업 등 전 분야에서의 상당 수준의 성과를 보여야만 생존할 수 있음을 강조한다.

“아시다시피 스타트업은 최소 인력으로 시너지를 발휘해야 하는 게 대부분입니다. 지금처럼 직원도 늘고 조직 사이즈 자체가 커졌더라도 제 역할은 크게 달라지진 않았어요. 대기업에서 일해 봤지만 제일 큰 차이가 CEO가 모든 업무에 개입해야 한다는 거예요. 무작정 다 참여하는 게 아니라 나름 모든 영역에 전문성과 학습이 좀 돼있어야 해요. 어디서 실패하고 성공 기회를 얻을지 다 꿰고 있어야 하는 거죠.” (사례 3)

“경영철학까지는 모르겠고, 항상 많이 움직이는 편이에요. 아마 제가 출퇴근이 가장 빠르고 늦을 걸요? 구성원들을 책임져야 하니까요. 책임 질 게 너무 많아요. 비즈니스, 프로젝트, 사람관리, 결국 재정적 영역까지 관여하고 개입해야 해요. 다양한 역할을 맡을 사람들이 많이 들어왔지만 결국 최종 책임은 제가 져야 하니까 긴장을 늦출 수가 없어요.” (사례 4)

② 개인만족 중시형

이 유형은 자신에 대한 분석을 중시하고, 행복을 추구하는 것이 가장 중요하다는 점을 강조한다. 급속한 변화와 강도 높은 업무, 그에 따른 스트레스에서도 내면의 안정감을 잃지 않는 것이 진정한 성공이자 지속가능한 전략이라고 하였다. 이들이 특히 강조한 개인만족은 업무에 있어서 주도권을 가지고 활동 할 수 있다는 것, 성공과정에서 중심적 역할을 한다는 것, 무언가에 도전해서 스스로의 힘으로 이루어냈다는 성취감 등으로 나타났다.

“저는 저 스스로를 자주 분석하는데요. 개인의 역량도 모두 다르겠지만 자신에게 맞는 것을 선택하는 것 또한 중요할 것입니다. 쉽게 포기하지 않는 성격과 같은 저의 성향이 기업을 운영하는 것에 맞고, 도움이 되는 것 같습니다. 뭔가 퇴근길에 뿌듯함을 느끼는 것, 그런 것들이 제겐 중요해요.” (사례 2)

“무엇보다 중요한 것은 ‘행복하자’ 거든요. 직원들한테도 항상 얘기하는데 너무 일이 많잖아요. 스트레스도 많고 그러면 여러 가지 어려워지거든요. 저는 어느 상황에 있든 상황에 매몰되어 비관적으로 생각하기보다는 긍정적인 방향으로, 행복을 잃지 않는 방향으로 내 삶에 임하고 싶습니다.” (사례 5)

③ 목표중심 비즈니스형

이 유형의 연구 참여자들은 인터뷰 과정에서 반복적으로 강조했던 것이 목표 수립과 현실 자각의 중요성이었다. 단지 개인적인 확신과 선호도 차원을 넘어서 자기 조직이 가진 차별화된 경쟁력에 대한 인식이 가장 크게 작용하고 있었다. 다양한 관계에 영향을 받기보다 목표에 민감한 비즈니스맨이 되어야 한다고 보았다. 자신만의 영역 구축에 대한 자부심이 높았으며 새로운 시장 진출에 대한 끊임없는 도전을 시도하는 점도 공통적으로 나타났다.

“저희가 궁극적으로 추구하려는 방향이자 목표인데요. ***를 활용한 **비즈니스입니다. ***이 플랫폼으로 안정되고 ******가 유의미하게 판매되어야 해요. 그것이 검증이 된다면 저희가 앞으로 만들어내는 아이템은 인지도를 쌓게 되고 더 많은 곳에서 활용되는 비즈니스로 이어지게 되는거죠. 갈 수 있는 방향은 제법 넓고 다양한 산업으로 진출할 수 있는거죠.” (사례 6)

“대부분의 창업하는 분들이 비즈니스맨으로 시작하는 경우가 많지 않은듯해요. 사업을 할 때 시장성이 충분하고 수익이 날 수 있는 것을 진단하고 시작하는 것이 창업이라고 생각합니다. 특히 제가 만나본 분들 상당수는 트렌디한 아이템을 가지고 나와 ‘이런 제품을 만들어 고객들을 만나서 성공할거다’ 까지만 생각하고 그 다음에 대한 계획이 제대로 안된 경우가 많았어요. 사업모델이 완성된 뒤 그 제품을 어떻게 알리고, 고객과 직접적으로 만날 수 없다면 만날 수 있는 접점을 만들야 하는데 그게 없는거죠.” (사례 9)

④ 관계중심 공동체형

이 유형은 가장 힘든 상황에서 신뢰를 보여준 직원들이 행복해 하는 조직을 만드는 것이 이들의 중요 목표였다. 다양한 관계와의 네트워크를 중시하고 협업을 통한 시너지를 얻고자 하였다. 허물없이 즐겁고 행복하게 일하는 수평적 조직을 만드는 데 있어서도 깊이 있는 고민과 시도를 끊임없이 지속하는 유형이다.

“창업 초부터 지금까지 가장 중요한 것은 꿈을 실현하는 겁니다. 제가 사업을 하는 이유는 새로운 아이디어로 비즈니스 모델을 만드는 기쁨도 있지만 그보다 더 중요한 것은 저희 직원들의 꿈을 이루는 것입니다. 끝까지 직원들의 꿈을 이루어 나가는 공간이고 싶어요.” (사례 2)

“변하지 않은 생각이 있다면 지금까지 믿고 함께 해준 동료들을 끝까지 챙겨야 한다는 거예요. 쉽게 성공하면 지속성이 없어요. 길게 봐야 하는데 성과가 바로 안 나오면 정말 지치거든요. 이때 옆에 있는 동료들의 응원이 버티게 한 힘이었어요. 혼자 해서 성공한 것이 아니라 이 사람들과 있었기 때문에 이룬거죠. 당연히 지금의 책임감을 공동체적 마인드로 생각했으면 좋겠습니다.” (사례 9)